Вопрос: Как воспитать подчиненных? Что сделать, чтобы они выполняли правила внутришкольного распорядка?
***
Опираясь на теорию бихевиоризма, предлагаю директору воспользоваться тремя типами научения поведения сотрудников.
Первый тип – научение поведению с позиции формирования условного рефлекса. У каждого человека при создании определенной ситуации можно сформировать на основе безусловного условный рефлекс, который в свою очередь будет отражать желаемое поведение. Давайте вспомним, как это выглядит в теории вопроса. Когда «собаке Павлова» подносили к носу миску с едой, у нее начинала выделяться слюна – это реакция безусловного рефлекса на безусловный раздражитель. Если в этот момент перед собакой зажигали лампочку, т.е. предлагали условный раздражитель, то через некоторое время слюна выделялась даже тогда, когда миски с едой не было, а была только зажженная лампочка, т.е. произошло замещение безусловного рефлекса условным. В нашем понимании лампочка сформировала новое поведение собаки. Сотрудники, конечно, не собаки, но как всем живым существам им присущи и условные и безусловные рефлексы, и умелый директор сможет управлять этим процессом и сформировать новый тип поведения у своих подчиненных. Как это делается на практике?
Ситуацию можно создать специально, понаблюдав, как человек реагирует на определенный раздражитель, и предложить в это время новый. Предположим, что надо научить педагогов выходить из учительской за 2-3 минуты до начала урока, т.к. до этого они расходились по кабинетам только со звонком, а значит, теряли драгоценное время от урока. Находим безусловный раздражитель, им может быть кто-то (например, завуч), который зайдет в учительскую за 3-4 минуты и произнесет фразу: «Уважаемые коллеги, я бы хотела, чтобы вы не опаздывали на начало урока, поэтому отследите время и покиньте учительскую за 2-3 минуты до начала урока!» Без сомнения, учителя разойдутся, т.к. сработает безусловный рефлекс – раз сказали, то надо выполнить. Повторите так несколько раз и вы заметите, что через какое-то время завучу не надо будет ничего говорить, ей достаточно просто зайти в учительскую, и педагоги покинут аудиторию. Приход завуча за 2 – 3 минуты в учительскую – это уже условный раздражитель, на него выработан условный рефлекс. Через неделю-другую завуч может расслабиться и не показываться на глаза педагогам, они уже научились новому поведению, сами смотрят на часы и заранее выходят из учительской. Правда, стоит помнить, что условный рефлекс быстро затухает, если его не возбуждать, поэтому периодически, без определенной системы, завуч все-таки заходит в аудиторию за 2-3 минуты до звонка и своим появлением закрепляет нужное поведение подчиненных.
Аналогично этому учителя научаются приходить на работу в определенное время, если, например, заходя в холл школы за несколько минут до начала уроков, они видят своего директора с определенным выражением лица – или улыбающимся, если пришли на работу за 20 минут раньше звонка, а значит, показали правильное поведение, или строгим, если прибежали в школу за 5 минут, а такое поведение не одобряется руководством. Выражение лица директора – это условный раздражитель, безусловная реакция работника, связанная с его появлением на работе, постепенно заменится условной – он будет стремиться приходить на работу раньше и заслужит улыбку начальства. Когда директора не будет с утра в холе школы, учителя все равно будут приходить на работу вовремя – у них уже будет сформировано новое поведение на основе условного рефлекса.
Вот вам пример нашего коллеги – так уж сложилось в школе, что учителя смело открывали дверь в кабинет директора и заходили к ней, забыв о правилах хорошего тона, а замечания руководителя отдельно каждому входящему не приносили ожидаемого результата, да и не хотелось ей читать нотации взрослым людям. Как научить посетителей постучаться прежде чем войти в кабинет директора? Очень интересную ситуацию она создала – повесила на двери в свой кабинет лист бумаги, на котором был нарисован большой красный круг, а под ним надпись – «Спасибо, что вы вежливо постучались в дверь и дождались ответа «Входите, пожалуйста!» Такую красную точку не заметить нельзя, а посетители сразу отдергивали руку от ручки двери (безусловная реакция) и тихонько стучались (условная реакция), и если даже и открывали дверь, то делали это тихо, спокойно. В определенное время красная точка пропала с двери кабинета директора, а условный рефлекс остался, и новое поведение осталось.
Разумеется, с помощью условного рефлекса можно сформировать только дисциплинарные стратегии поведения, но для спокойной школьной жизни и они очень важны.
Второй тип научения поведению – научение с помощью подкрепления. Подкрепление – это определенный внешний сигнал, который предлагается человеку, если он демонстрирует нужное поведение. Подкрепление бывает положительным и отрицательным. Положительное – это похвала, награда, одобрение. Здесь все понятно – каждый раз, когда ваши сотрудники покойно принимают критику в свой адрес на совещании, когда они не забывают выключить свет, уходя из кабинета, когда они провожают учеников в последнего урока в раздевалку, когда они корректно разговаривают с родителями учеников и т.д. – они сразу получают положительное подкрепление своему правильному поведению в форме приветливого взгляда, доброго слова, одобрительных и поддерживающих фраз из уст директора: «Спасибо, что не обиделись!», «Приятно видеть, что учитель так внимателен к родителям своих учеников!», «Правильно, техника безопасности прежде всего!»… Такое подкрепление не требует больших временных затрат со стороны директора, надо только заметить вовремя правильное поведение и тут же его положительно подкрепить. Работник обязательно будет стремиться получить похвалу еще и еще раз, наступит момент, когда нужное поведение войдет у него в привычку и необходимость постоянно его подхваливать отпадет сама собой… Хотя, конечно, похвала за нужное поведение никогда не бывает лишней, хвалите своих сотрудников, они отплатят вам сторицей.
Отрицательное подкрепление – это навязывание работнику чего-то, что ему неприятно, но это неприятное тут же будет убрано, если работник продемонстрирует нужное поведение. Приведу яркий пример, чтобы понять этот феномен. Предположим, что вы садитесь в салон автомобиля и в нем тут же раздается громкий неприятный звонок, и он будет звенеть до тех пор, пока вы не застегнете ремень безопасности. Пристегивание ремня – это желательное поведение, чем быстрее вы пристегнетесь, тем быстрее уберется негативное подкрепление. Со временем привычка пристегиваться перед поездкой войдет в привычку и будет делаться автоматически, необходимость в негативном подкреплении отпадет.
Негативное подкрепление сработает вместо нудных нотаций, например, в ситуации, когда надо научить нерадивых сотрудников, нарушающих своим поведением корпоративную культуру школы. Для этого нужно заранее, до момента демонстрации подчиненным вам неправильного, на ваш взгляд, поведения, подготовить очень нехороший сигнал, который бы ваш подчиненный не хотел заполучить и от которого вы его избавите, если он быстро изменит свое поведение, которое он считает нужным показать руководству, на одобряемое директором.
К очень хитрому способу прибегали начальники отделов кадров, когда при принятии на работу нового сотрудника, они брали у него не только заявление о приеме на работу, но и заявление об увольнении по собственному желанию без указания даты увольнения. Нехорошо вообще-то так поступать умному руководителю, но зато это очень сильный рычаг воздействия на работника - думай, как себя вести в организации, потому что... ну вы и сами понимаете. Согласитесь, это заявление об увольнении, как неприятный звук трубы в автомобиле - не хочешь его слушать, пристегивайся, не хочешь быть уволенным - веди себя соответственно.
Приведу другой пример, который выбрала директор школы при управлении подчиненными. Ей надо было, чтобы на субботник по уборке пришкольной территории вышли все классные руководители без исключения вместе со своими учениками. Ранее, при похожей ситуации, ей приходилось сталкиваться с тем, что некоторые учителя подходили к ней и отпрашивались на другое врем, вообще отказывались - мол, это не наша обязанность, приводили разные причины, чтобы как-то смягчить свою меру ответственности за общешкольное мероприятие. Ну вы понимаете... Но теперь директор не хотела тратить время на мотивацию сотрудников на нужное ей поведение, поэтому она дала поручение секретарю вывесить в учительской 2 проекта приказа: первый "О премировании ...", второй "О вынесении выговора...", причем в первом проекте приказа не было списка сотрудников, а только была проставлена нумерация по порядку столбиком. Зато во втором приказе был приведен полный список классных руководителей, чье присутствие на субботнике по определенному графику было строго необходимо, потому что рядом висел реальный Приказ "Об организации субботника..." где было детально расписано участие каждого педагога и его доля ответственности за общешкольное мероприятие. Все эти приказы были объединены одной яркой надписью "Просьба внести свою фамилию в проект приказа "О премировании"...
Надо ли говорить о том, что учителя быстро поняли, что сначала надо вычеркнуть себя из проекта приказа "О вынесении выговора...", затем организовать самого себя и свой класс так, чтобы выполнить приказ "Об организации субботника...", а затем собственноручно вписать себя в проект приказа "О премировании...". Директор нашла деньги на премирование работников, поведение которых было в соответствии с ее целями руководителя. Где она нашла эти деньги - не спрашивайте сейчас, это тема другого разговора. Главное, чтобы вы на этом примере поняли, что такое негативное подкрепление при научение поведению.
Кстати, вы заметили, что я сейчас рассказала о типе наученная "Подкрепление", а не "Наказание"? Наказание за неблаговидный поступок подчиненного - это тоже необходимый стимул в управленческой практике, но сегодня мы не будем о нем говорить.
И еще один тип наученная - научение по наблюдению.
Это самый распространенный тип, потому что, к счастью, большинство подчиненных относятся к группе так называемых лояльных власти руководителя работников. Но и им периодически надо давать образец для наблюдения 0 образец поведения сотрудника, чье поведение будет оцениваться начальником как предпочитаемое и негативное. С предпочитаемым проще - публично хвалите, награждайте, поощряйте тех, кто этого заслуживает. Все другие ваши подчиненные сами разберутся, какое поведение им нужно будет скопировать и в нужный момент показать себя своему уважаемому директору. Люди всегда будут стремиться к похвале - дайте им возможность понаблюдать за теми, чье поведение в организации заслуживает похвалы и не скупитесь на похвалу. Я уже говорила об этом, скажу еще раз - хвалите свих подчиненных за их поведение всякий раз, когда они этого заслуживают!
Сложнее продемонстрировать поведение, наблюдая за которым, лояльные к вашей власти подчиненные могли бы сделать вывод - нет, так я не буду себя вести, ведь я же не хочу, чтобы меня за это наказали. В таком случае вам, мудрый и разбирающийся в психологии личности подчиненных руководитель, надо или воспользоваться реальной ситуации наказания кого-то из них и сделать это нарочито жестко, или создать ситуацию самому, как говориться - в назидание другим.
Вот пример, о котором рассказала директор школы. Она воспользовалась реальной ситуацией, в которой ей надо было указать на неправильное поведение конкретному педагогу и наказать ее очень серьезно, вплоть до вынесения предупреждения о частичном несоответствии занимаемой должности. Согласитесь, сама по себе - это неприятная оценка поведения подчиненной, да и не хотелось директору так строго наказывать молодую работницу, хоть она и на самом деле сделала очень большую ошибку. Тогда, после строгого разговора наедине, директор согласовала с подчиненной, что обе они разыграют публичную ситуацию, где бы начальник высказал свое недовольство поведением подчиненной, а та бы, в свою очередь, публично попросила прощения и заверила руководителя о том, что впредь будет следить за своим поведением на работе. Конечно же, покаяние будет чистосердечным и прощение будет получено, но... разговора о служебном несоответствии вестись уже не будет. Что и было сделано на очередном совещании. Все, кто наблюдал за ситуацией, получили образец для выбора своего собственного поведения и вы догадываетесь, что именно было выбрано лояльными к руководству подчиненными, а директор в итоге достиг своих целей управления персоналом.
В заключение скажу, что руководитель может выбрать тот тип наученная поведению для своих подчиненных, какое ему больше нравится, потому что именно он - главное лицо в организации, который может навязывать свое представление о корпоративной культуре, в том числе и о правильности поведения во вверенной ему для руководства школе. Правда, и подчиненные могут руководить руководителем, но это уже другая история...
..........................................................................................................................................................................................................................................
