Вопрос: Коллектив большой. Люди разные. Но цель одна - качество работы школы. Как руководителю правильно дать поручение подчиненным, чтобы и дело было сделано, и работник был мотивирован. Можно ли так сделать?

***

Умение осуществлять индивидуальный подход при управлении подчиненными является сегодня одним из важных в списке управленческих способностей руководителя. Ведь люди – не станки, их нельзя включить или выключить, они не будут работать по стандартной инструкции по применению работника. Перед руководителем же часто встают проблемы, которые он должен решить при максимальном участии подчиненного. В такой ситуации приходится давать поручения, которые могут совпадать, а могут и не совпадать с должностной инструкцией сотрудника. Для руководителя это привычное дело – отдать приказ или попросить о выполнении, ведь подчиненный в любом случае должен выполнить порученное ему дело. И он выполнит. Другое дело, как выполнит. Вот тут руководителю и необходимо учитывать личностные особенности восприятия поручения работником, т.к. именно от этого личного восприятия и будет зависеть качество выполненной работы.

Предлагаю взглянуть на проблему с позиции реакции подчиненного на поручение, как на фрустрирующую ситуацию, т.е. на ситуацию, в которой работник испытывает эмоциональное напряжение и дискомфорт, потому что не имеет четкого представления, как выполнять поручение. На практике это выглядит так – работник спокойно выполняет свои должностные обязанности, как он считает, правильно и качественно, особо не волнуясь о глобальных целях руководства, а тут ему дается новое поручение, которое не вписывается в его планы: «Мария Ивановна! Срочно организуйте детей на победу в соревнованиях по плаванию на приз города в ближайший вторник!» Что делать, как делать, нужно ли это делать, что будет, если сделаешь или не сделаешь, особенно если это никогда раньше не делал? Согласитесь, что такое поручение может выбить из привычной колеи даже самого опытного работника. Специалист начинает волноваться, его нервное состояние сразу проявится в какой-либо реакции – реакции активности, ступора, неприязни, пофигизма – у разных людей будет разная реакция. Потом, конечно, работник придет в себя и выполнит поручение, но именно первая реакция на (как вы догадались) фрустрирующую ситуацию задаст тон процессу выполнения поручения. Если руководитель заинтересован в том, чтобы и поручение было выполнено качественно, и подчиненный чувствовал себя здоровым и спокойным, то прежде, чем выдать фразу, надо соотнести ее с типом поведения работника в напряженных условиях принятия решения и его личностными особенностями, а затем подобрать предпочтительные способы взаимодействия.

Первый тип личности работника – препятственно-доминантный, все его внимание сосредоточено на поручении как на препятствии. Подчиненный как бы теряется, сразу не находит нужного варианта решения проблемы, т.к. сама проблема нестандартная. Своеобразной формой защиты от фрустрации является отказ от принятия решения и зацикливание на наличии самой проблемы.

К препятственно-доминантному типу относятся 3 подтипа личности с разными характеристиками.

1. Первый человек сначала подчеркивает наличие препятствия. Это выражается в том, что работник воспринимает поручение как тягостную повинность, которую он не хочет, но вынужден делать. К славам руководителя относится как «тупой» исполнитель, отказывается от самостоятельного решения проблем, перекладывая на плечи директора необходимость составления для подчиненного пошаговой инструкции (сам дал задание, сам и думай, как его выполнить). Рядовые сотрудники такого подтипа личности характеризуются как безинициативные, неэнергичные, с низкой коммуникативностью, не склонные решать самостоятельно задачу. А у   специалистов высокого статуса такое реагирование на нестандартное поручение связано с их высокой самокритичностью и требовательностью к себе и своим действиям.

Руководителю с таким подчиненным рекомендуется действовать следующим образом:

• Подчиненному даем четкие инструкции по выполнению поручения с детальной информацией о том, зачем это делать (цель), как это делать (способ), причем необходимо четко обозначить конкретные действия в определенной последовательности, когда сделать (сроки), как отчитаться и что за это будет.
• Настраиваемся на пошаговый контроль - директор или сам периодически вызывает подчиненного с докладом, или в инструкции конкретизирует сроки таких пошаговых докладов.
• При положительном результате выполнения задания обязательно положительное подкрепление и стимуляция на дальнейшее самостоятельное действие. Если же результаты ошибочны, то сами ошибки не замечаем, а анализируем причины ошибок и даем подчиненному новую инструкцию.
• Для безинициативного сотрудника предпочтительнее формализовать задания в соответствии с должностными инструкциями, в процессе выполнения задания использовать жесткий пошаговый контроль.
• Для личностей такого типа реагирования на фрустрирующую ситуацию желательна работа только в группе в роли исполнителя.

2. Подчиненный второго подтипа личности ситуацию принятия решения интерпретирует как своего рода благо, дающее ему шанс на решение трудной задачи. Причем само решение пока не принято, более того, подчиненный даже и не думает над способами решения проблемы, но сам факт, что такое поручение дали именно ему, работником постоянно подчеркивается. Если же задание воспринимается подчиненным слишком трудным, то он предваряет свои будущие промахи и объясняет степень своего затруднения расстройством из-за вовлечения в ситуацию третьих лиц. Как это ни странно, но такой тип реагирования проявляется   у специалистов, характеризующихся как оперативные работники, обладающие критичностью ума и умеющие видеть новизну проблемы.

Руководителю рекомендуется действовать так:

• При выдаче задания работнику необходима стимуляция как при совершении «геройского» поступка («Никто, кроме вас, не может»), далее он сможет все сделать сам (выработать цель, подобрать необходимые способы, принять определенные шаги по решению проблемы, вовремя все сделать и доложить)
• На момент начала работы руководителю необходимо подобрать значимое для работника положительное подкрепление и озвучить его, впоследствии необходимость стимулировать его отпадает.
• Дайте специалисту возможность работать индивидуально, чтобы не было кого-то, кто помешает (по словам работника) выполнить ему задание качественно и в срок.
• Если случился конфликт, не учитывать жалобы на третьих лиц, не анализировать конфликтную ситуацию, выслушать, принять к сведению все его жалобы и отправить работать дальше. Работнику не нужна ваша помощь в решении конфликтов и тем более в выработке путей решения поручения, он удовлетворяет свою потребность подчеркнуть трудность выполнения задания тем, что надо еще и «воевать» с третьими лицами.
• Как бы вам ни хотелось решить проблему по-своему, но раз вы поручили задание данному работнику, то дайте ему возможность самому принимать решения и воспринимайте их как наиболее верные. Если же вы сами хотите контролировать процесс, то обратитесь к работнику первого подтипа.
• Контролируйте выполнение задания по этапам обговоренного плана
• По выполнении задания не забудьте опять подчеркнуть «геройство» и «самоотверженность» работника. Хвалите не сам факт решения проблемы, а его личность.
• В случае неудовлетворительного выполнения задания укажите на недостатки, а исправлять их работник будет сам, но вам придется начать сначала (см. текст выше)

3. Подчиненный третьего подтипа минусы фрустрирующей ситуации не замечает, вплоть до полного отрицания ее существования, он смело берется за любое поручение, т.к. совершенно не заботится о качественном его выполнении. Такой тип реагирования является нормой для работника с массой организаторских недостатков, например, неумением увлечь людей, создать трудовую атмосферу. В то же время организаторская пассивность может быть следствием высокого профессионализма работника, предрасположенности к индивидуальной творческой деятельности. По личным показателям это могут быть люди, погруженные в себя, самодостаточные и независимые, либо те, кто не предпринимает усилий для групповых требований.

Здесь руководителю рекомендуется поступать так:

• Следует учитывать, что такой подчиненный только тогда выполнит задание, когда будет работать сугубо индивидуально; даже если он вовлечен в групповую деятельность, для него надо выработать индивидуальное задание. Ни исполнителем под руководством лидера, ни самим лидером он не будет, он сам по себе.
• Если перед вами специалист высокой квалификации, то дайте ему возможность выбирать пути достижения цели и принимать решения самостоятельно. Если же работник не мотивирован, то найдите необходимый мотив (мотив обязательно должен быть особенно значимым для работника, в противном случае вы рискуете тем, что задание будет выполнено некачественно) и дайте исчерпывающие инструкции.
• У такого работника надо контролировать только конечный результат, любое пошаговое вмешательство в процесс с вашей стороны приведет к отказу выполнять задание дальше, т.к. контроль работник воспринимает как недоверие (не довольна – делай сама). Если же все-таки не доверяете, то используйте негласный контроль, завуалировав его простым любопытством: «Что нового по решению проблемы? Как идут дела? Какие успехи?» Избегайте фразы: «Какие проблемы? нужна ли помощь?», нарветесь на отказ о работы.
• Хвалить такого работника нужно публично, подчеркивая его профессиональные способности, а критиковать опасно - порицание не будет им воспринято как помощь, вызовет обиду, в следующий раз работник увильнет от решения проблем даже при сильном стимулировании. Постарайтесь предварить негативное выполнение задание негласным контролем.

Второй тип личности работника - самозащитный, активность работника направлена на защиту собственной личности. Ваше поручение воспринимается им как посягательство на чужую территорию.

Ниже предлагаем описание характеристик личности разных подтипов самозащитных работников и рекомендуемые способы взаимодействия с ними руководителя.

1. При получении задания подчиненным демонстрируется враждебность, порицание, саркатические выпады, направленные против кого-либо в окружении (подразумевается, конечно же, руководитель, ведь это он со своим заданием мешает спокойно работать). Реакция такого рода свойственна людям самоуверенным, реалистически настроенным, обладающим невысокой чувствительностью по отношению к окружающим, они способны внедрять новое, болеть за производство, рационально подходить к решению задач.

• Перед дачей поручения настройтесь на самозащитную реакцию (ну вот опять что – то придумала) и сами не отвечайте тем же. Пусть вас греет мысль, что работник в конечном итоге все выполнит качественно, а поворчать ему необходимо для того, чтобы другие, в том числе и сам руководитель, «не расслаблялись», он всегда начеку!
• Такому работнику надо выдать только идею, цель, замысел, а решение, пути достижения цели работник принимает самостоятельно.
• Специалист может работать в группе в качестве лидера, но т.к. он эмоционально туп и направлен на решение задачи, члены группы должны быть комформные, бесконфликтные, готовые к критике и постоянному «ворчу» с его стороны.
• Если конфликт все-таки возник, то замените согруппника без подробных разбирательств или предоставить возможность самозащитному работнику набирать группу самому.
• Контроль – только итоговый. Будьте уверены, что контроля как такового может совсем не потребоваться, не контроль, а так… информация о выполнении. Работник, он хоть и ворчливый, но на него всегда можно положиться, он все сделает качественно. Вам только надо самому не нарушать его границы.
• Надо ли хвалит такого работника? А ругать? Ни то, ни другое. Похвала им не воспримется как таковая, он и так знает, что он профессионал, «а за грубость ответите»!

2. Да, работник берется выполнять поручение, но т.к. это не его идея, то за качество он не болеет. Отрицание собственной вины, ответственности за недостаточно выполненное задание – этот показатель связан преимущественно с неумением сотрудника ладить с людьми, неуважением к людям, склонностью перекладывать вину на чужие плечи, что вызывает антипатии окружающих. За подобным поведенческим проявлением стоят такие личностные качества, как самостоятельность, независимость в принятии решений, нежелание считаться с мнением других, консерватизм.

• Научитесь такому работнику давать четкие поручения с дозированной долей ответственности, обязательно заранее проговоренной.
• Постарайтесь, чтобы он работал индивидуально, если же он вынужден будет работать в группе, то только в роли исполнителя при ну очень сильном лидере, которому опасно высказывать негатив, и который берет на себя всю ответственность за качество работы.
• В конфликтной ситуации оставьте его при своем мнении, но прикажите (подчеркиваю – прикажите с металлом в голосе, работник должен почувствовать, кто в доме хозяин) выполнить задание.
• Контроль за таким работником – пошаговый, жесткий, но справедливый.
• Хвалим сухо, а ругаем жестко, но только за то, что заранее оговорено, иначе будет скандал.

3. Яркая черта характера работника третьего подтипа - принятие на себя вины за случившееся. Даже если работа выполнена хорошо, подчиненный найдет, за что себя повинить.   Поступать таким образом предпочитают доверчивые, уступчивые, заботящиеся о других, доброжелательные, склонные «уступать дорогу» людям, а также застенчивые, конформные, нередко берущие вину на себя. Это люди самокритичные, ответственные, но с несколько сниженным творческим и рациональным потенциалом в решении задач.

• Как это ни странно звучит, но такого работника нужно назначать руководителем в группе сильных исполнителей, догадались – почему? Сильные исполнители все сделают качественно, а этот человек пусть за все отвечает, особенно, если будут недоделки. Удовлетворите его потребность быть жертвой.
• Работнику давать четкие инструкции, конкретные безинициативные задания. Вообще-то, лучше не поручать ему важную работу.
• Контроль пошаговый, негласный; если он руководитель группы, лучше контролировать его исполнителей, если он сам по себе, то постараться контроль заменить на поддержку, иначе введете в стресс работника, а он и так фрустрирован сверх меры!
• Наказывать публично, вызывая у окружающих чувство жалости к данному работнику (допускается даже некоторое уничижение личности, в рамках приличия, конечно).
• Хвалить наедине, доброжелательно, по-отечески.

4. Субъект, допуская свою виновность, отрицает ответственность, ссылаясь на смягчающие обстоятельства (это лифт виноват!) Подобной тактики придерживаются специалисты с доминирующей узко-производственной направленностью, умеющие ориентироваться в работе, но со сниженными административно-организаторскими способностями, несмотря на их высокие коммуникативные качества.

• Настройтесь на то, что работник будет не столько работать, сколько общаться с другими исполнителями. Однако если учесть, что болтун находка не только для шпионов, а и для умного руководителя, то давайте такому сотруднику поручения, связанные с максимальным общением, например, по ведению переговоров, по стимуляции других работников, по улаживанию конфликтов, т.е. такую работу, где результат не будет слишком важен.
• Если же задание важно, то ориентируйтесь при его выдаче на четкое соблюдение инструкций и должностных обязанностей, оговаривая ответственность за внештатные ситуации.
• Работать такой сотрудник будет лучше, если ему дать роль исполнителя в группе, причем давать такой фронт работы, за который отвечать будет кто-то другой (например, вышеназванный работник)
• Вы уже поняли, что необходим пошаговый контроль с четким разбором результатов.
• Подчиненного с таким типом личности бесполезно наказывать, он всегда найдет убедительные факты виновности других и никогда не признает свою вину, даже не пытайтесь. Поэтому, если он виноват, …то это ваша вина, чем вы думали, когда давали поручение?
• Такого работника лучше похвалить, но похвала должна быть не столько за результат, сколько за процесс. А дальше думайте, продолжить ли с ним работать?

5. Ответственность за кого-либо, вовлеченного в эмоционально-напряженную ситуацию, сведена до минимума, ситуация рассматривается как неизбежная, а значит как-то на нее реагировать нет никакого смысла. Послушает – пойдет выполнять. Толерантное поведение подчиненного в затруднительной обстановке связано с такими личностными характеристиками, как независимость в суждениях и поведении, с богатым воображением и творческим подходом к решению задач, а также с хорошим словарным запасом и высоким уровнем культуры специалиста.

• Такому работнику просто надо задать цель, а принять решения и все выполнить он может и сам, но не путайте его с работником самозащитного типа № 1, тот молчун себе на уме!
• Настройтесь приветствовать его творческие идеи, но обязательно анализировать их и стимулировать подчиненного предлагать на выбор как минимум 2 решения, которые удовлетворят вас и только вас!
• Допускается пошаговый ненавязчивый контроль, чтобы предотвратить провал дела в ваших интересах.
• Хвалить вслух, но в меру, корректно, не эмоционально.
• При отрицательном результате – анализ бесполезен, во-первых, потому, что отрицательного результата в принципе быть не может, во-вторых, работник и сам все правильно проанализирует, сделает выводы, откорректирует шаги - вы даже не заметите этого процесса. Не подчиненный, а подарок!

Третий тип личности работника - разрешающий, здесь активность субъекта направлена на поиск конкретного выхода из затруднительной ситуации.

Для работников такого типа существуют особые подходы руководителя к даче поручения:

1. Требования, ожидание от кого-либо разрешения фрустрирующей ситуации – такой путь решения конфликта отличает первый подтип подчиненных - людей деятельных, склонных к социальным контактам, активных, имеющих предрасположенность к эмоциональному лидерству; они отличаются оперативностью, авторитетностью в коллективе, инициативностью.

• С первого взгляда такой работник – счастье для руководителя!
• Дайте ему задание и забудьте о нем – работник сам распределит его по исполнителям, сам проконтролирует, сам подведет итог. Если сильно захотите, он поставит вас в известность, а захотите, сам доложит о результатах вышестоящему начальнику и все будет качественно и в срок.
• Хотите все-таки проконтролировать – контролируйте только результат.
• Подчиненный любит, чтобы его хвалили. Кстати, не утруждайтесь вспомнить его похвалить, он сам постоянно будет вам докладывать о том, как хорошо он все делает. (Иногда хочется предупредить секретаршу, что вы заняты!)
• Критику подчиненный воспримет с благодарностью, ведь вы даете ему уроки правильного решения, кто бы от них отказался. В следующий раз он воспользуется вашим опытом.
• Учтите, что такой работник постоянно должен находиться в деятельности (пусть выполняет сразу несколько заданий), иначе он затеет конфликт.
• Наибольших результатов можно достичь, если назначить его командиром в группе сильных исполнителей, предварительно настроив тех на возможность конфликта. В случае конфликта разведите стороны и ведите переговоры отдельно, иначе скандала не миновать.
• Не расслабляйтесь! За подчиненным такого типа можно быть как за каменной стеной, а можно и правда оказаться за этой стеной – при благоприятных условиях он   быстро займет ваше место.

2.Субъект берется сам решать проблему – этот фактор связан с высокой эмоциональной стабильностью личности и свидетельствует о развитом чувстве долга, повышенной ответственности специалиста, но у работника такого подтипа занижены организаторские умений, например, он затрудняется правильно распределять работу, у него отсутствует подход к людям.

• Работать подчиненный может только индивидуально.
• Ему необходимо давать четкую инструкцию и не гнушаться использовать психологическую ловушку «чувство долга», это своеобразный стимул к качественной работе.
• Использовать ненавязчивый, поддерживающий контроль, при необходимости корректировать инструкцию, но в этом случае не забудьте сказать ему, что инструкция сменилась, иначе работник будет выполнять два дела сразу.
• Подчиненный не терпит давления, переживает, поэтому старайтесь высказывать не приказы, а просьбы. Кстати, просьба со стороны руководителя им воспринимается как великая честь, он расшибется, а все выполнит.
• Излишне говорить, что такого работника лучше хвалить, чем ругать. Похвалите его публично, а если хвалить не за что, то и не ругайте - отсутствие похвалы как таковой работник уже воспримет как наказание.

3. Внимание, перед вами работник, который при даче поручения выражает надежду, что время, естественный ход событий сами разрешат проблему (любимая фраза такой личности «Как нибудь …») Не удивляйтесь, но этой продуктивной тактики придерживаются специалисты с административно-организаторскими умениями, особенно умениями правильно распределить работу, а также справедливо поощрять и наказывать; их отличает гармоничное сочетание таких личностных черт, как упорство, ответственность, обязательность, с одной стороны, и комформность, внимание к мнению и интересам других людей, с другой.

• Такие работники при получении задания ищут исполнителей и поручают им самим решить проблему данного работника теми способами, которыми они хотят, причем они гениально находят таких исполнителей, которые выполнят за них все и ничего не попросят взамен!
• Вам можно не контролировать, все будет сделано, работник сам проконтролирует найденного исполнителя, вернее, тот, второй исполнитель, обо всем доложит вашему работнику.
• Но следует обязательно ограничивать сроки выполнения задания и требовать конечный результат, иначе поручение будет выполняться долго, т.к. качество и сроки будут находиться в представлении работника.
• Кого хвалить, кого ругать? Вам решать, первый исполнитель не обидится.

К вышесказанному добавим одну крылатую фразу:

талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу.

 

..........................................................................................................................................................................................................................................