Вопрос: Как оценить работу подчиненного с точки зрения психологии?

***

Сегодня, в связи с введением новой системы оплаты труда, оценка сотрудника, как составляющая системы работы с персоналом, становится наиболее актуальной проблемой руководителя образовательного учреждения.

         Руководитель управляет не механизмами, а людьми, поэтому человек выступает объектом управления. Причем не человек вообще, а конкретные и самые разные люди. Существует ли единая технология оценки и воздействия на подчиненных или к каждому из них необходимо подобрать столь же уникальные, как и он сам, ключики? Возможно ли всегда и ко всем «подобрать ключи» так быстро и эффективно, чтобы осталось время и силы на другие аспекты управленческой деятельности?

     Руководитель, воздействуя на подчиненных, формирует и создает такие (в том числе и психологические) обстоятельства, которые принуждают работников стать полноценными субъектами своей профессиональной деятельности. Оценивая результаты этой деятельности, руководитель в первую очередь должен для себя определить, что лежит в основе выбора сотрудниками вариантов своего поведения в процессе профессиональной деятельности, т.к. оценки именно этих вариантов и ждут подчиненные от своего руководителя.

       Все люди в той или иной степени испытывают желание нравиться людям. Многие хотят не просто нравиться, но быть достойными всеобщей любви и восхищения. Другие хотят, чтобы их уважали, но не все подряд, а значимые для них люди или те, кого они сами уважают. Люди скорее поймут того, кто им симпатичен, и ради сохранения хороших отношений они охотнее пойдут на компромисс. Когда есть в коллективе коллеги, разделяющие одинаковые взгляды с конкретным сотрудником, ему легче признать их правоту при оценивании его деятельности. И наоборот, адекватная оценка со стороны неприемлемого товарища по работе будет признана неверной. Для людей общественное мнение настолько важно для плодотворной работы, что они не столько боятся не быть своими, сколько тревожатся из-за возможности оказаться чужими. Положительно оцениваемый человек чувствует себя комфортно, негативно оцениваемый – никакого комфорта не испытывает. Неоцененному совсем плохо. Тоn, кого «оценить не за что», ощущает себя как «пустое место». Лишенный обратной связи, он попадает в зону мучительных сомнений и неопределенности и теряет чувство контроля над ситуацией. Очень часто, чтобы выйти из этой ситуации, люди провоцируют конфликты, ибо тогда у них появляются друзья и враги. Даже если только враги – все же это лучше, чем ничего. Потеряв чувство контроля над ситуацией, человек теряет и самоконтроль, впадает в истерику и срывает свое раздражение, вызванное ощущением непредсказуемости и опасности, на других. Стремясь к оценке, даже отрицательной, т.к. она лучше, чем никакая, человек сам сознательно или неосознанно создаст такую ситуацию, чтобы его оценили. Однако в любой ситуации мы постоянно оцениваем друг друга, довольно быстро определяем, нравится нам человек или нет, и порой совсем не тратим время на то, чтобы осознать правильность своей оценки. Дав однажды человеку ту или иную оценку, мы не торопимся менять ее. Так появляются «ярлыки», т.е. утвержденные общественным мнением и достаточно устойчивые и обобщенные оценки людей. От человека с определенным «ярлыком» товарищи по работе ожидают соответствующего поведения и бывают удивлены и разочарованы, когда он ведет себя не так, как ему вроде бы положено. Даже если «ярлык» отрицательный, а человек повел себя положительно, люди не радуются его достижениям, а начинают подозревать его в попытках манипулировать ситуацией, не дают ему возможность путем изменения своего образа действий повлиять на отношение к себе.

   Наиболее склонны к раздаче ярлыков именно руководители, ибо это создает у них иллюзию «стабильного управления». Оценивая человека, анализируя образ его действий с определенной точки зрения ради того, чтобы спрогнозировать его поведение, руководитель на самом деле регулирует его. Проблема лишь в том, насколько четко определены и соотнесены аналитическая, прогностическая и регулятивная функции управленческой оценки, а также насколько осознаны основания для нее, ведь оценка сотрудника руководителем всегда производна от его собственных критериев. Руководитель оценивает сотрудника по наиболее типичному для него поведению. Поведение же есть способ привычной, автоматической, чаще всего неосознанной и эмоционально окрашенной реакцией на ту или иную ситуацию. Наиболее типологическими среди них являются следующие:

1. Подчинение. Человек поступает преимущественно под влиянием эмоций и желаний, спровоцированных ситуацией. То или иное «хочу» возникает в зависимости от того, какое именно желание наиболее легко и полностью может быть удовлетворено при данных конкретных обстоятельствах. Если же обстоятельства неблагоприятны, у человека зачастую пропадает всякое желание не только действовать, но и иметь желаемое. Таких людей руководитель считает покладистыми, с легким характером, воспринимая их как добрых, понимающих, если обстоятельства созданы специально самим руководителем. Но, когда возникает сложная и изменчивая ситуация,       этот же человек предстает в глазах руководителя безвольным и ненадежным.
2. Игнорирование. Человек сохраняет свои желания неизменными вне зависимости от того, насколько благоприятна для их удовлетворения конкретная ситуация, он ее как бы не замечает. У него «все путем», главное – действовать по плану. Он все доводит до конца. Это уверенные в себе люди, когда они «на плаву», или явные неудачники, если их желания не совпадают с возможностями. Когда желания этого сотрудника руководителю по душе, он оценивается, как человек с несгибаемым, стойким характером, если нет, то «он попросту глуп»
3. Противодействие. У таких сотрудников возникает усиление желаний при неблагоприятной для их удовлетворения ситуации. Это люди, которые добиваются трудного и невозможного и даже любят создавать себе трудности с тем, чтобы потом мужественно их преодолевать. Они целеустремленны, решительны, обладают сильной волей к достижению, если их стремления руководитель оценивает положительно, или агрессивны, самоуверенны, «самодуры», если оценка их деятельности со стороны руководителя отрицательна.

    Обычно руководитель старается свою оценку фокусировать не на поведении человека, а на результатах его деятельности по определенным критериям. Ниже будет предложена система критериев, которую можно использовать при оценке персонала. Сейчас же отметим, что опираясь на подобные критерии, можно более верно просчитать образ действий того или иного сотрудника и сформировать свое отношение к нему. Ошибки в оценке возникают тогда, когда руководитель непроизвольную реакцию принимает за ответственное решение или, наоборот, сознательный замысел – за простую эмоциональность.

   Когда руководитель стремится правильно оценить, проанализировать и спрогнозировать поведение сотрудника в деятельности, это порождает свои трудности. То, как человек работает, каких успехов достигает, определяется его индивидуальными способностями. Но способности – это только потенциал, возможность, и от личного отношения человека к делу зависит то, насколько они реализуется. Воплотить свои профессиональные способности в конкретном деле, так же как и развить их, он может лишь тогда, когда лично заинтересован в этом, следовательно, при оценке деятельности работника руководителю необходимо опираться и на его мотив, который в свою очередь также может служить критерием оценки. Что лежит в основе мотива деятельности сотрудника и как это соотнести с оценкой?

     Для кого-то очень важно сделать то, что объективно выступает как общественнозначимый продукт его деятельности, и это становится предметом сосредоточенного внимания, неустанной заботы и душевных волнений. Такого работника руководитель называет «ответственным». Для другого достижение высокого качества продукта его труда не столь важно и он не испытывает по этому поводу какого-либо беспокойства – работник становится «безответственным».   Один человек действует в строгом соответствии с заданным руководителем способом и слывет «исполнительным работником», другому такое следование кажется абсолютно необязательным, стало быть, он уже «не исполнительный». Третий настроен на разработку новых, более совершенных способов деятельности, и его считают «способным, но не очень исполнительным». По мнению четвертого, способы, на которых настаивает руководитель, отнюдь не оптимальны, а значит ими можно пренебречь, он – «не добросовестный». Пятому же хочется освоить способы, предложенные руководителем, а потому он вдумчиво и старательно их отрабатывает, попадая за это в ряды «добросовестных работников». Бывает, что человек получает истинное удовольствие непосредственно от самого процесса деятельности, это – «трудолюбивый работник». Но вот другой воспринимает данную деятельность как скучную и бесперспективную, чрезвычайно тяжелую, такого работника руководитель считает «ленивым». Тому, кто трудится без интереса и удовольствия, всегда не хватает любых поощрений, ибо они должны компенсировать ему все тяготы, связанные с хождением на работу. Один их них обхаживает начальство, другой – провоцирует конфликты, третий – сочетает и то и другое. Появляются «неуправляемые».

      Конечно, качества работника можно рассматривать как черты характера, лежащие в основе оценки, но зачем? Чтобы безрезультатно его воспитывать или за тем, чтобы смириться? Лучше рассматривать качества работника как проявление отношения человека к своей деятельности. Последнее же поддается управленческим воздействиям и оценкам. Но тогда перед руководителем встает проблема подбора адекватных способов оценки, т.к. отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

         В современной практике оценивания деятельности работника выделяют два основных вида оценок: прямые (или оценка результатов) и косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов). Оценки результатов труда непосредственно характеризуют достигнутые работником результаты, которые сопоставляют с конечными целями организации и которые напрямую связаны с оценкой квалификации работника. Оценка деятельности персонала по качествам, влияющим на достижение цели, характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции. К числу таких качеств относят профессиональные и производственные качества, а также знания, способности и другие составляющие.

Предлагаем некоторую классификацию оценок.

1. По объекту оценивания:

• Деятельность (сложность, эффективность, качество…)
• Достижение цели
• Количественный и качественный результат
• Индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации
• Наличие у работника личных качеств, степени их выраженности…

1. По источникам, на данные которых базируется оценка

• Документы
• Результаты кадровых собеседований
• Данные общего и специального тестирования
• Итоги участия в дискуссиях
• Отчеты…

1. По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя
2. По степени охвата контингента
3. По периоду.

Определяя критерии оценок, руководитель выбирает определенные методы оценивания сотрудника, например, следующие:

1. метод стандартных оценок – руководитель заполняет специальную форму, характеризующую каждый аспект работы сотрудника,
2. метод анкетирования – существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель, и подчиненные,
3. метод вынужденного выбора – эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из данного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда),
4. метод описания – последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника,
5. метод решающей ситуации – существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника,
6. метод шкалы наблюдений – основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них,
7. метод комитетов – работа человека обсуждается в группе. Она разделяется на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные,
8. метод структурированного интервью – всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев,
9. метод ситуативного интервью – работнику предлагают описание ситуации и несколько вариантов их возможных действий. Оценка производится по определенным заранее критериям,
10. метод моделирования ситуации – создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся – способность организовать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам,
11. метод дискуссий – сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику,
12. метод классификаций – эксперт распределяет работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию,
13. метод сравнения по парам – имена работников заносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются по установленным критериям. Эксперт выбирает из пары карточку одного сотрудника. Подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, результаты подсчитываются в виде и индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых,
14. метод заданного распределения – эксперты дают оценки в пределах фиксированных квот (например, должно быть 10% отличных, 20% хороших, 40% удовлетворительных, 20% неудовлетворительных, 10% плохих),
15. метод эталонов – работник сравнивается с лицом, наилучшим по тем или иным критериям,
16. метод заданной бальной оценки – состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

В заключение отметим, что какие бы методы и критерии оценки ни были выбраны в организации, последнее слово всегда остается за руководителем. Сила личности руководителя в его нравственной позиции, ведь он, когда считает необходимым, всегда может задать свои нормы и правила. Для подчиненного личность руководителя, его харизма весьма значима. Большинство людей стремятся к успеху, в том числе социально-статусному и прислушиваются к тому, кто сумел достигнуть его, редко кто без особой на то причины игнорирует начальство. Люди хотят работать и общаться с руководителем, который им приятен. Но приятный для руководителя человек не всегда оказывается лучшим сотрудником. И такое не скроешь от коллектива, педагоги быстро вычислят истинную оценку своего коллеги не по каким-то официальным документам, а по тому, с кем чаще всего директор обсуждает интересующие его вопросы, с кем чаще всего пьет чай и т.п. Как в таком случае сотрудники будут относиться к нормативно регламентируемым критериям оценки, от которых зависит оплата их труда?

..........................................................................................................................................................................................................................................