google-site-verification: google9044dbfdb13d93de.html

Адаптация руководителя

Как организовать процесс адаптации вновь назначенного  директора школы

Анекдот. Уходя с должности, старый директор передает дела новому: «Вот тебе три конверта, когда станет трудно, вскрывай их по очереди, найдешь дельные советы». И вот первая трудность у нового директора — он открывает конверт № 1, читает: «Вали все на старого!» Так и поступил, все наладилось. Вторая трудность — вскрывает конверт № 2, читает: «Ссылайся на свою неопытность!» Опять сработало. Третья трудность — достает конверт № 3, а там совет: «Готовь три конверта!»

Практика работы с персоналом предусматривает такое направление как сопровождение вновь назначенного специалиста в процессе адаптации на новом рабочем месте или в новой должности. В том или ином варианте такая работа ведется по отношению к педагогу или другому специалисту школы. Возглавляет этот процесс директор школы, назначенные им сотрудники (завуч, педагог — наставник) определенное время помогают новому работнику влиться в коллектив и определиться в профессии.

Но как проходит процесс адаптации у самого директора школы? Кто ведет сопровождение этого процесса? Какие нюансы сопровождения директора в новой профессии или в новой школе существуют?

 Разговор со многими вновь назначенными директорами привел к размышлению о том, что как такового процесса адаптации директора школы не существует.   Введение в должность молодого директора на первых этапах работы специалистами управления образования нельзя назвать полноценным процессом адаптации, т.к. во-первых, отсутсвует сама структура адаптации, относящаяся именно к данной должности (существует ли специфика адаптации директора, отличающася от адаптации педагога?), во-вторых, практика показывает, что вновь назначенному директору и не дают возможность адаптироваться, он сразу должен выдавать высокий результат, как его коллега в соседней школе, много лет работающий в должности директора, в-третьих, сами молодые директора (молодые не столько по возрасту, сколько по времени нахождения в должности директора) делают ошибки в работе, не анализируя их с позиции процесса адаптации и уровня компетентности профессионала. Отсутсвие регламентированных подходов к адаптации директора школы ведет к не только к снижению качества управления школой, но, что самое главное, к негативному эмоциональному восприятию вновь назначенным директором своей новой роли, к снижению самооценки, а в конечном счете к разочарованию в новой специальности — специальности руководителя.





Одним их способов решения проблемы адаптации директора школы является построение системы консультаций специалистов управления образованием с директором школы на основе анализа взаимоотношений директора с окружающей средой. Давайте научим нового директора создавать эффективные взаимоотношения по нисходящей линии, по восходящей, вовне и по горизонтали внутри организации, поможем ему осознать собственные действия на момент до и после назначения, ненавязчиво предлагая ему для самоанализа некоторые вопросы. Построим беседу следующим образом: сначала проанализируем с ним его представления о самой работе директора в школе, а затем — о его личном вкладе в ее выполнение.

Размышляем об особенностях работы директора в школе.

  • Для чего такая должность вообще существует?
  • Почему должность имеет такие обязанности?
  • Какой конкретный вклад вносит должность директора в результаты работы учреждения?
  • В чем ее отличие от других аналогичных должностей (например, от директора завода по производству молочной продукции, директора санатория, директора съемочной группы)?
  • Отражает ли название должности в точности требования, предъявляемые работой?
  • Насколько сильно отличается реальная работа директора в конкретной школе от того, что вы предполагали?
  • Насколько хорошо значение этой работы понимают в самой организации?

Предложите директору обсудить эти вопросы с коллегами, с домочадцами, с незнакомыми людьми (например, представьте его с кому-то, находящемуся в вашем кабинете, и пусть они поговорят). Впоследствии, когда вы будете беседовать о результатах размышления о новой должности с вновь назначенным директором, вы определите насколько сложно или просто человеку отделить работу от себя. Это будет говорить о том, совпадут ли впоследствии взгляды на руководство школой как самого директора, так и руководимого им коллектива.

Далее дайте директору возможность проанализировать собственный вклад в данную должность.

  • Будете ли вы строить управление на пустом месте или продолжите традиции предшественника?
  • Насколько, по-вашему, бывший директор был компетентен и уважаем?
  • Не важно, как вы попали на новую должность — сделаете ли вы ее своей во всех смыслах этого слова?
  • Что вы добавите своего в содержание работы директора, насколько эта «добавочная стоимость» будет уникальна?
  • Какие изменения вы произведете (уже произвели), придя на эту должность?
  • Какой аспект работы занимает у вас больше всего времени? Почему?
  • Что вы считаете самым трудным в работе в новой должности? (в новом коллективе?)
  • Что приятного вы находите в новой работе? (в новой должности, в новом коллективе?)
  • Что вызывает чувство разочарования?
  • Есть ли у вас возможность использовать свои предыдущие навыки на данной должности? Какие именно? Если нет, то какие из них постепенно покрываются пылью? Жалеете ли вы об этом?
  • Насколько хороши ваши взаимоотношения с коллегами, с подчиненными, с вышестоящими руководителями?
  • Какой единственный совет вы дадите своему преемнику, когда для этого придет время?

В дальнейшем ваши беседы с уже работающим директором могут быть дополнены размышлениями по таким вопросам:

  • Насколько полной информацией о работе вашей команды вы обладаете?
  • Как часто вы стоите над душой исполнителей? А они над вашей?
  • Представляете ли вы сотрудникам свободу действий, позволяя им действовать так, как они считают нужным?
  • Возможно, у вас есть другое мнение по поводу способов решения проблемы управления коллективом?
  • Сколько времени у вас отнимают «авралы»?
  • Подстраховываетесь ли вы, используя свою интуицию для предсказаний требований контролирующих органов?
  • Какова ваша реакция на внешнее воздействие — оборона или нападение?
  • Существует ли совпадение ваших прав и обязанностей с правами и обязанностями ваших подчиненных? Коллег из других школ?
  • Согласовываете ли вы границы разделения ответственности со своими заместителями?
  • Кто установил такие границы?
  • Как часто вы совершаете «набеги» на территорию подчиненных?
  • Существует ли вероятность того, что вы организовали работу таким образом, чтобы она наилучшим образом соответствовали вашим навыкам?
  • Как вы оцениваете подход к определению вашей работы: он реалистичный, гибкий?
  • У вас существуют проблемы, характерные для организаций с «малочисленным» штатом? Какие? Почему?
  • Существуют ли у вас какие-либо обязанности, при выполнении которых вы ощущаете дискомфорт и которые вы не любите настолько, что либо вы их никогда не выполняете, либо беретесь за них без особого энтузиазма?
  • Хотя бы в мыслях посягаете ли вы на должность менеджера более высокого звена?
  • Пытаетесь ли вы взять на себя обязанности, которые по праву принадлежат ему?
  • Стыдитесь ли вы этих мыслей?
  • Насколько вы созрели для большей меры ответственности и можете ли вы завести об этом открытый разговор?

3Это не анкета, не вопрсоник для собеседования. Данным списком вопросов необходимо пользоваться очень осторожно, формулируя их таким образом, чтобы они носили характер легкого любопытства, были встроены в непринужденную беседу, как бы промеждупрочим. Вопросы не дают информации о результатах работы директора и тем более о результатах работы школы, к чему привыкли как сами директора, так и разговаривающие с ним управленцы, но они помогут обеим сторонам осознать и оценить существующие проблемы управления школой. К каким выводам приведет такой анализ — решайте сами, но в любом случае у вас, уважаемый управленец, появится возможность «держать руку на пульсе».

Рекомендуется провести консультативную беседу с директором, придерживаясь следующей модели ведения разговора:

  • Начинаем разговор с установления границ. Сделаем обзор стандартов, задач, требований к описанию работы или других аспектов показателей. Проводя сравнение, поговорим о том, что было достигнуто и что не было выполнено. Придерживаемся известных фактов и постараемся не расходиться с директором в их понимании. Ваши вопросы могут быть, например, такими:
  • Как, с вашей точки зрения, продвигалась работа с момента нашего последнего разговора? (например, с момента предложения занять новую должность)
  • Что, на ваш взгляд, удалось вам лучше всего? (например, при проведении линейки Первого сентября)
  • В какой области у вас действительно возникли проблемы? (например, при общении с комиссией по приемке школы)
  • Насколько описание работы в ваших отчетах соответствует действительности? (например, при подаче аналитических справок в отделы образования)
  • Продолжаем разговор и выявляем проблемы. Задаем директору вопрос о его взглядах на проблему, не раскрывая при этом своих. Сделаем обзор возможных причин, объясняющих достижения или их отсутствие. Ведем беседу таким образом, чтобы затронуть вопросы компетентности и внешних обстоятельств. Зададим директору такие вопросы:
  • Какие конкретные проблемы у вас возникали?
  • В чем вы видите причины этих проблем?
  • Какое решение вы приняли, решая эти проблемы и почему именно такое решение?
  • Как вы думаете, каким другим образом вы могли бы решить эти проблемы?
  • В каких вопросах вы сильны на сегодняшний день?
  • В каких областях вы видите потенциал для своего развития?
  • Какими возможными причинами вы дополните список, предложенный мною при анализе ваших отчетов?
  • Похоже, у вас серьезные проблемы, что вы об этом думаете?

 

  • Выявляем благоприятные возможности решения проблем. Сами проанализируйте полученную информацию. Сфокусируйте свое внимание на вытекающих из нее возможностях для дальнейших действий, изменений или улучшений. Выработайте альтернативы. Обсудите с директором, что можно было бы сделать. На данной стадии разговора можно использовать следующие вопросы:
  • Что мы с вами совместно могли бы сделать для изменения наших задач или стандартов?
  • Существует ли необходимость изменить какую-либо часть описания работы?
  • Каким образом можно усовершенствовать работу?
  • Есть ли у вас какие-либо идеи на этот счет?
  • Разговариваем по поводу действий. Вы и директор школы подтверждаете свое соглашение по всем пунктам дальнейших действий и расстаетесь с четким пониманием того, что оговоренные действия зафиксированы на бумаге и их выполнения будет находится на контроле. Помните, что исполнитель (а директор школы сейчас находится в роли исполнителя) будет работать охотнее, если вы обратитесь к нему с просьбой или попросите у него продуманного совета. Вам потребуется какое-то время для того, чтобы собраться с мыслями и прийти к какому-то выводу. Вы должны познакомить директора с каким-либо документом (справкой, приказом, инструкцией) и позволить ему редактирование, если есть необходимость внести изменения. В дальнейшем вам необходимо обеспечить выполнение всех действий, согласованных в ходе беседы с директором: поддержать его, внести процедурные изменения, делегировать полномочия или обучить.

В заключение отмечу, что любой разговор специалиста управления образованием с директором школы в период адаптации его в новой должности должен вестись с позиции настоящего и будущего успеха, мотивации к высоким достижениям, адекватной реакции на критику, настроем на положительное эмоциональное реагирование в стрессовой ситуации.

Оставить комментарий к статье


Комментарии для сайта Cackle